Que faire d'un collaborateur ingérable?

Les réactions sont souvent tranchées ; d'un côté, ceux qui ne voient qu'une solution, le licencier, de l'autre, ceux qui tentent de manager l'ingérable. Dans les deux cas, la solution est coûteuse, en temps assurément mais aussi en argent.

Mais comment définir le collaborateur ingérable ? Première caractéristique, il est bon dans son domaine et sait se rendre utile, voire indispensable (sinon, la question ne se poserait même pas). Son côté ingérable se manifeste par ses comportements. Il s'exprime de façon émotionnelle. Qui est impulsif et surréagit sans mesurer les conséquences, qui se vexe pour des broutilles, qui se met en colère, qui refuse de travailler avec tel ou tel autre... est une personnalité chronophage pour toute la structure, entre le temps passé à commenter ses excès et celui à se demander comment faire. Le manager le ménage du fait de sa compétence et prend mille précautions dans les relations avec lui pour éviter de déclencher ces débordements émotionnels redoutés. Objet de toutes les attentions, il bénéficie finalement d'un statut particulier. Souvent, le manager ne lui parle même pas de ses comportements craignant une réaction démesurée de l'intéressé. S'établit ensuite une balance subtile entre le confort qu'il apporte du fait de son expertise et l'inconfort qu'il fait subir à son entourage du fait de ses comportements. En général, ça ne s'améliore pas avec le temps et les choses se terminent dans la crise. Est-il possible de faire autrement ?

Comme toujours, lorsqu'il s'agit de comportement, il est important d'être explicite. Ce qui signifie fixer clairement la limite et faire réfléchir pour mettre en évidence les conséquences des comportements dysfonctionnels. Au moindre dérapage, le manager doit montrer une grande fermeté et intégrer la dimension comportementale dans l'évaluation de la performance. Ce cadre fixé, il faut lui offrir la possibilité d'être aidé à changer, souvent par un coaching. Enfin attention à ne pas nommer ces individus à des postes managériaux et encore moins dans des comités exécutifs. Le contre-exemple qu'ils symbolisent décrédibilise toute exigence vis-à-vis des équipes. Le débordement comportemental s'installe parce qu'on lui laisse de l'espace. Le prix payé par les dysfonctionnements induits est rarement compensé par l'expertise fournie.