La gestion des hauts potentiels est une gestion du risque

La gestion du risque, les dirigeants savent ce que c'est, et la prennent au sérieux. Un industriel met les accidents au premier rang de ses préoccupations, un banquier apprend avant tout à gérer le risque. Les dirigeants s'impliquent personnellement et mettent tous les moyens pour maîtriser les risques. Or, la question des hauts potentiels (HP) qui constituent le vivier des dirigeants de demain n'est pas appréhendée comme tel, ni traitée avec autant de sérieux.

Pourtant, chaque nomination de dirigeant est une gestion de risque. Dans ces nominations, le taux d'échec n'est pas négligeable, avec à chaque fois des coûts considérables tant directs qu'indirects liés à la sous-performance des entités concernées. Sans compter les effets sur les équipes ; elles subissent un éphémère nouveau boss et l'inévitable réorganisation qui accompagne son arrivée. Mais ceux qui les nomment semblent considérer qu'une partie de ces échecs sont inévitables et n'ont pas de plans d'action rigoureux pour les éviter. Beaucoup de dirigeants constatent un décalage entre leurs besoins de relève et la perception qu'ils ont des potentiels de l'entreprise. En fait, cette perception est souvent floue et approximative. Par facilité, ils préfèrent aller chasser à grands frais des personnes ressources fantasmées comme idéales. La seule vraie question est de savoir comment combler le décalage entre les hauts potentiels tels qu'ils sont et les attentes des dirigeants pour la relève. Ce n'est ni une question de parcours ni de compétences techniques, lorsque c'est nécessaire, on sait combler les défaillances dans ces domaines.

Alors sur quoi cela bloque-t-il ? Sur les compétences comportementales. L'un est jugé trop raide, l'autre trop brutal dans ses relations, un troisième manque de recul, de hauteur de vue. La plupart du temps cette perception n'est pas ou mal exprimée aux intéressés et surtout il n'y a aucun suivi de leur amélioration. L'intuition sur leurs potentiels peut être pertinente. Mais comme ils ne l'étayent pas avec des faits concrets et surtout qu'ils ne donnent pas la possibilité aux intéressés de changer, elle demeure, et les bloque définitivement. Gérer les HP comme un risque consisterait à trouver des actions correctives qui le réduisent. Cela passe par un développement individualisé et une mesure répétée de l'adaptabilité.