Jusqu'où s'appuyer sur ses points forts

La conviction est bien établie : il est plus facile et profitable de développer ses points forts que de s'épuiser à améliorer ses points faibles.

De fait, nos points forts nous ont permis de réussir et offrent l'avantage de nous maintenir dans notre zone confort.

Le bon négociateur aura volontiers tendance à choisir des postes qui valoriseront ce talent ; ce qui lui permettra de prendre de plus en plus de responsabilités. Pas sûr. Ce qui est vrai pour l'expert (celui dont la valeur ajoutée est de faire lui-même) ne l'est pas pour le manager (celui dont la valeur ajoutée est de faire faire). La compétence de ce dernier ne se mesure que par l'effet qu'il produit sur les autres. Ce qui signifie que son outil de travail est principalement constitué de ses propres comportements. Or, dans le champ comportemental, l'efficacité repose sur la capacité à savoir utiliser le plus large registre. Plus encore, une grande aisance dans certains comportements devient un handicap en raison de la difficulté à faire l'inverse. L'actif peut avoir du mal à prendre du recul, le décideur à déléguer, le conciliant à gérer des relations de force, etc. A pousser les managers à s'appuyer sur leurs points forts, on les met en échec. L'enjeu de chaque manager est bien de comprendre à quel moment il n'a pas eu l'effet qu'il souhaitait. Puis, d'identifier en quoi il aurait pu adopter un comportement différent. Enfin, de s'entraîner à avoir une plus grande facilité à utiliser le comportement en question. Personne n'est jamais accompli sur le plan comportemental. Celui qui pourrait en avoir l'illusion, cesse de s'améliorer et de se développer. Il se rigidifie, ne fait plus appel qu'aux comportements qu'il maîtrise déjà. A chaque difficulté rencontrée, il se construit un discours d'autojustification qui remet en cause les autres. Reconnaissons que c'est une posture que nous avons tous adoptée un jour ou l'autre. Le risque serait qu'elle devienne systématique. Et plus on est en haut de l'échelle, plus on trouve de complaisance pour y être encouragé. Le développement des dirigeants doit donc leur donner goût à s'assouplir pour enrichir leur registre comportemental. Il reste du chemin.