Jusqu'où imiter les stars du management ?

Apple est devenue la première marque au monde. Son gourou, Steve Jobs, fait référence parmi les dirigeants. Comment a-t-il fait ? Des ouvrages et des articles détectent les recettes et les méthodes de l'homme à l'origine d'un tel succès. Quand elles auront été identifiées, elles seront enseignées avec tout le poids conféré par la réussite. Implicitement, il est sous-entendu que ceux qui adopteront ce mode de management auront plus de chances de réussir. Qu'en est-il vraiment?

L'une des principales finalités du management est de produire un effet sur les autres. Toute la question est de savoir quel effet, à quel moment et sur quels collaborateurs. En quoi le parcours de l'un peut-il être similaire à celui d'un autre ? Le contexte, l'histoire et la culture de l'entreprise, le type de collaborateurs et l'activité ne sont jamais les mêmes. Vouloir tirer des recettes relève de l'imposture, sauf à reprendre des principes de bon sens déjà connus. D'ailleurs, il arrive souvent qu'un manager ayant réussi dans certaines circonstances trébuche dans d'autres. Nous avons pu le voir récemment pour un dirigeant d'un grand groupe français. Pour autant, n'y a-t-il rien à tirer de ces « success stories » ? C'est l'histoire justement qui est intéressante. La façon de faire face tant aux épreuves qu'aux succès, les questions, les doutes, les modalités d'apprentissage. Malheureusement, bien souvent, cette partie intime du dirigeant n'est pas révélée mais réécrite dans une perspective panégyrique. C'est donc plutôt dans son entourage proche qu'il faut chercher des sources d'imitation. On les observe, au jour le jour, gérer les problèmes qui rythment la vie de l'entreprise. Les épisodes les plus utiles sont ceux qui conduisent à se questionner sur soi. Soit parce qu'on aurait pris une autre option, soit parce que sont utilisées des compétences qui nous font défaut. On peut s'inspirer des grandes figures, mais on imite ceux que l'on côtoie. Imiter est l'une des meilleures sources d'apprentissage. Nous nous construisons comme un patchwork, empruntant à l'un telle posture, à un autre tel mode relationnel, à un autre encore telle façon de travailler en collectif. En imitant ceux que l'on voit, pas en singeant ceux que l'on imagine.