Comment rester crédible après une restructuration?

Ce qui s'appelle « redressement productif » semble relever plus du pompier que du maçon.

Les plans de restructuration s'accumulent, aucune région ni secteur d'activité n'est épargné. Le choc est violent. S'il touche, bien sûr, au premier chef ceux qui perdent leur emploi, il concerne aussi les autres. Le syndrome du survivant induit un fond de culpabilité pour celui « qui reste ». Et ces traumatismes laissent des traces.

Souvent les acteurs évitent d'en parler, préférant le non-dit et tentent de se focaliser sur le futur. Il n'en demeure pas moins un malaise qui peut se manifester par un repli sur soi, une méfiance à l'égard du management et une difficulté à s'investir dans des projets d'avenir.  La somme des drames humains de ces situations laisse un sentiment d'injustice et souvent de colère. Comment reconstruire ? D'abord ne pas perdre sa crédibilité dans la façon de mener la restructuration. Ce n'est pas parce qu'elle est nécessaire, indispensable à la survie de l'entreprise, qu'elle n'en est pas moins un échec collectif. Dans le discours de justification des plans sociaux, les dirigeants s'abritent derrière les circonstances. De la crise économique au coût du travail, tout est bon pour se dédouaner. Bien souvent, l'entreprise ne s'est pas adaptée assez vite et chacun y a sa part, des partenaires sociaux aux dirigeants. Le premier respect vis-à-vis de ceux qui partent serait de le reconnaître. Respect et empathie à leur égard, y compris s'ils expriment de la colère et de l'agressivité. Leur accompagnement par des cabinets extérieurs n'est pas une défausse qui dispense de la compassion. Ceux qui vont construire le futur ont aussi besoin de comprendre que l'entreprise n'est pas entièrement soumise aux aléas du contexte. En reconnaissant des responsabilités internes à l'entreprise, on gagne en crédibilité sur ce que l'on met en place pour éviter que cela se reproduise. Ce partage du diagnostic ne peut se faire en communication descendante mais sous forme de dialogue entre managers et équipes. On peut ainsi converger sur ce qu'il faut changer et comment le faire.

Les réactions de défense, dans la crise, divisent. Au management de dépasser les siennes pour tracer la voie commune