Comment identifier les hauts potentiels?

Les dirigeants en sont tous convaincus : le premier enjeu managérial de leur entreprise est de faire émerger puis de développer les dirigeants de demain. Plus encore, beaucoup affirment que c'est le principal frein à une croissance plus rapide de l'entreprise. Chacun explique volontiers que c'est plus important dans son domaine d'activité qu'ailleurs. Mais tous le disent, il est donc probable que c'est d'une importance égale dans toutes les entreprises. Pour autant, le haut potentiel semble une denrée rare et à manipuler avec précaution. Presque tous les groupes procèdent de façon identique. Les managers performants sont signalés et passent par un « assessment » : une batterie de tests censés déterminer le fameux potentiel. Cette étape franchie avec succès, on les intègre à un séminaire prestigieux, au cours duquel ils écoutent les différents gourous à la mode en alternant la philosophie avec la stratégie ou la géopolitique et des rencontres avec les dirigeants. Souvent, le séminaire se clôture par un voyage à l'étranger. Et après ? Rien n'est bien clair. Ni sur l'attitude à avoir vis-à-vis de l'intéressé : le prévenir ou pas qu'il est haut potentiel (au cas où on changerait d'avis à son égard), ni sur ce qu'il faut faire de plus. Dans le meilleur des cas, il bénéficie d'une gestion de carrière plus rapprochée. La faille de ce modèle est qu'il repose sur l'hypothèse qu'un parcours performant et des tests peuvent prédire le potentiel une fois pour toutes. Il est probable que le potentiel repose à la fois sur la capacité d'adaptation de l'individu et sur une combinaison de compétences professionnelles et comportementales. Evaluer le potentiel ne consiste pas à prendre une photo (aussi précise soit-elle) à un moment donné mais à faire un film. Autrement dit, à donner des objectifs d'adaptation au manager dans différentes situations professionnelles mais aussi de changement comportemental précis. C'est en ayant vérifié sur plusieurs années que le manager est capable d'entendre ce qu'on lui demande, de changer et de le mettre en oeuvre qu'il prouve son potentiel. Car le risque principal du dirigeant futur serait sa conviction que ce qui l'a fait réussir dans le passé garantit son succès futur.