Comment créer les conditions de la confiance ?

Lorsqu'on interroge des managers sur les comportements qu'ils pensent nécessaires de voir se développer dans leur entreprise, la confiance revient fréquemment. Notons que la confiance n'est pas un comportement mais le résultat d'un ensemble de comportements et d'un style relationnel. Citons, parmi ses avantages, la fluidité des échanges, la qualité du travail en commun, la capacité d'innovation, le tout dans une ambiance agréable... Autre particularité : la confiance permet d'absorber les événements stressants en s'appuyant les uns sur les autres. Amortisseur émotionnel, elle contribue à préserver l'efficacité collective sous pression. Alors, si c'est utile, pourquoi est-ce si difficile à mettre en place ? Principalement parce qu'on ne cherche pas les ingrédients de la confiance là où ils sont. On attend naturellement qu'ils viennent des autres alors qu'ils sont en soi. Pour débuter une relation de confiance, il faut se mettre en risque. Risque de ne plus contrôler, donc que les choses ne se fassent pas comme attendu, avec, à la clef, des déceptions, voire l'impression d'avoir été trompé. Faire confiance provoque un autre inconfort, du moins au début : cela suppose de se mettre en interdépendance. C'est-à-dire d'accepter cette dépendance mutuelle qui repose sur une collaboration choisie et non sur la contrainte et le contrôle. Pour entretenir une relation de confiance, il est indispensable de chercher en permanence à comprendre les autres et à répondre à leurs attentes. Les ruptures de confiance sont souvent liées à l'incompréhension ou, plus simplement encore, à une méconnaissance des attentes. C'est que la confiance est consubstantielle d'une relation de qualité. Or, une relation se construit et se cultive dans le temps. Attention, il ne s'agit pas d'un fonctionnement en tout ou rien, la confiance est un processus par essai-erreur, qui se nourrit régulièrement de contrôles. Enfin, la confiance diffuse dans une organisation par le haut. Lorsque le dirigeant prend le risque de la confiance, ses équipes se sentent légitimes pour l'imiter. Ceux qui considèrent que c'est à leurs équipes de prouver qu'elles méritent leur confiance n'ont pas toujours la bonne posture. En reportant le sujet sur les autres, ils se dispensent de faire évoluer leur propre style relationnel.