Comment se séparer d'un collaborateur ?

S'il est un moment pénible pour tous dans l'entreprise, c'est bien celui de la séparation d'avec un collaborateur qui ne le souhaite pas. La charge émotionnelle est lourde. D'un côté, de l'agacement, de l'impatience, de l'autre, une perception d'injustice et une inquiétude sur l'avenir. Tout est réuni pour que les tensions soient exacerbées. Chacun les régulant en se confortant dans le fait d'avoir raison. Notons que la décision arrive généralement après un long processus, d'autant plus retardé qu'il est redouté. Outre la dimension humaine et émotionnelle, le manager envisage toutes les complications organisationnelles d'un départ. Temps nécessaire au licenciement, répartition du travail du partant, recrutement d'un remplaçant, etc. On attend donc la crise, la goutte qui fait déborder le vase, et contraint à agir. Pendant la période précédente, la perspective de séparation est envisagée bien que non dite et la relation se dégrade progressivement. Les protagonistes s'arrangent pour s'éviter, redoutant la confrontation. Une des difficultés est de partager le diagnostic en reconnaissant que c'est un échec de part et d'autre. C'est plus confortable de faire porter la « faute » sur l'autre. Or, comme souvent dans la gestion de l'erreur, le temps de l'analyse est le plus utile. D'abord pour avoir une chance de ne pas la reproduire. Ensuite, pour la relation avec ceux qui restent. S'ils comprennent que lorsque les choses se dégradent, ils en porteront l'entière responsabilité, la méfiance va devenir la base de la relation. C'est parce que l'événement est redouté qu'il faut l'envisager. A la fois pour éviter d'en arriver là mais aussi pour y faire face à temps lorsqu'il est irrémédiable. Sans en faire un sujet quotidien, il est utile d'en parler à l'avance. Cela pousse le manager à clarifier ses idées sur les critères qui le conduiraient à se séparer d'un collaborateur; puis à les communiquer aux protagonistes. Non pas comme une menace, mais comme un cadre à respecter tant sur le plan des performances que sur celui des comportements. Ce cadre aide à faire des feed-back réguliers indispensables lorsque le manager commence à accumuler des émotions négatives vis-à-vis d'un collaborateur. Plus on se prépare aux situations redoutées, mieux on les gère.