Management par l’intention – Eric Albert

Le général Schill, chef d’état-major de l’Armée de Terre, a exprimé ses convictions ces dernières semaines en faveur du management par l’intention. Il le définit par « le fait d’exprimer les finalités et de laisser aux subordonnés la question des modalités. Cela repose sur deux piliers l’initiative (…) et le sens de la synthèse par opposition à l’analyse détaillée ».

C’est un militaire qui met des mots sur ce que beaucoup de dirigeants induisent sans toujours l’exprimer clairement. Le management doit bien évidemment laisser de l’espace d’initiative aux acteurs. Ce qui signifie d’une part, une retenue des chefs sur la façon de faire et d’autre part, une capacité de leur part à mettre en perspective, donner du sens à l’orientation vers laquelle aller.

Ce qui pourrait aller à l’encontre de ce mode de management ne vient pas seulement des dirigeants eux-mêmes. Leurs collaborateurs peuvent les entraîner à quitter l’intention pour entrer dans l’application. Sans même leur demander de décider, ils peuvent se contenter de prendre leur avis sur la façon de faire. Ailleurs, ils disent ce qu’ils envisagent de faire et terminent par : « tu en penses quoi ? ». Il est alors difficile pour le manager de ne pas prendre position. D’autant qu’il est flatté qu’on lui demande ce qu’il faut faire et qu’il a toujours une opinion. Le manager sait qu’un de ses rôles est d’aider ses collaborateurs. Dans ce cas où il lui est demandé une aide concrète précise, comment ne pas y répondre ?

C’est toute la difficulté de trouver la bonne limite entre la formation et l’aide que l’on apporte à ses équipes d’une part, et l’autonomie et l’expérience de l’erreur indispensable à leur développement d’autre part. Certes il y a un temps où mieux vaut leur éviter de réinventer la roue. L’expérience du chef peut leur être très utile pour ne pas tomber dans les pièges de débutants. Mais la vraie progression se fait à travers les choix qu’ils font eux-mêmes, et les erreurs qu’ils commettent. Le chef peut alors les aider à faire un retour d’expérience complet.

Il est plus exigeant pour un chef de mettre en perspective que de se plonger dans les rouages de la mise en œuvre. Cela exige de lui de renoncer à ce qui est confortable et connu, pour à la fois prendre plus de risque pour faire progresser et développer un esprit synthétique qui nourrit le sens.