Héritage – Eric Albert

Stellantis a annoncé un déficit de 22,3 milliards. C’est le solde des choix stratégiques et managériaux de celui qui était considéré comme l’homme providentiel : Carlos Tavarès. Tout électrique d’une part et allègement excessif du nombre d’ingénieurs entre autres erreurs managériales. Notons que l’ex patron, parti il y a 18 mois, a touché une rémunération de plus de 36 millions en 2023 avec notamment un bonus de transformation long terme. Du Capitole à la roche Tarpéienne…

Les périodes d’incertitude que nous vivons accentuent encore la tendance des dirigeants à se concentrer sur les sujets à court terme par rapport à tout ce qui prépare l’avenir de l’entreprise. Cela revient toujours à centrer les équipes sur l’optimisation du P&L. Et donc à couper toutes les dépenses considérées comme superflues. Formation, innovation, transformation, investissements sont les domaines qui peuvent toujours attendre. On met l’organisation à l’os et on la fait tenir autant que possible.

Rappelons qu’un dirigeant supervise les activités opérationnelles mais ne les gère pas en direct. Ce sont ses équipes qui garantissent le bon fonctionnement et la capacité à délivrer au quotidien. En revanche, il est entièrement responsable de tout ce qui est de nature à préparer l’entreprise à se confronter aux évolutions de son environnement et à toutes les mutations nécessaires pour y faire face.

En cela, il est assez seul. Ses actionnaires d’un côté, et ses collaborateurs de l’autre, pourraient être sensibles aux pressions court-termistes. L’un de ses rôles est de faire évoluer l’entreprise en y mettant l’énergie et les moyens nécessaires. Cela suppose de résister aux pressions et tentations de solutions rapides, aux effets immédiats qui séduisent, pour pousser ce qui est de nature à renforcer l’entreprise dans la durée.

C’est l’opposition entre la culture des fonds d’un côté, et celle des entreprises familiales de l’autre. Pour les premiers l’héritage n’a aucune importance car il sera assumé par un autre actionnaire auquel l’entreprise aura été vendue. Alors que les secondes pensent à ce qu’elles transmettront à leurs propres petits-enfants et veillent avant tout à la pérennité. Dans la plupart des entreprises, ce clivage n’est ni exprimé ouvertement ni assumé. Ce qui est officiel, c’est le « en même temps ». Autrement dit un flou où chacun entend ce qu’il veut. C’est dans ce flou que le dirigeant peut trouver sa marge de manœuvre pour inscrire son action dans la durée. Il doit garder en tête qu’il en est le seul garant et persévérer.