Jusqu'où un dirigeant peut-il être impulsif ?

L'affaire Mittal semble avoir trouvé une issue négociée où chacune des parties sauve la face. Soulagement de tous. Pour autant, la réaction des internautes indiens aux propos d'Arnaud Montebourg sur Lakshmi Mittal est peut-être le symptôme d'une blessure profonde entre la France et l'Inde.

Imaginons comment nous réagirions si le ministre de l'Industrie américain s'en prenait à l'un de nos patrons populaires (à supposer que cela puisse exister chez nous) en disant qu'il ne veut plus ni de lui - car il ne tient pas ses engagements - ni de son entreprise sur le sol national. L'indignation serait telle que durablement notre relation au pays pourrait en être entachée. Celui qui a provoqué cela est le même qui encourage les exportations françaises vers les pays les plus en croissance dont… l'Inde. Cet épisode invite à s'arrêter sur les conséquences de l'impulsivité des dirigeants.

Ce trait de caractère conduit à réagir de façon immédiate à un événement. Cela donne une dimension fougueuse et spontanée, volontiers valorisée. En fait, ce n'est qu'une forme de gestion de l'émotion par l'action. L'individu submergé par une émotion a nécessairement besoin d'une action immédiate comme soulagement. Il est incapable de résister à un passage à l'acte.

L'impulsif pense décider vite. En fait, il se soulage de sa pression interne par un plan d'action. L'urgence d'agir sous le coup de l'émotion exclut tout recul qui permettrait d'évaluer les conséquences de ce qui est fait ou exprimé. C'est-à-dire l'exact opposé de ce qui est attendu d'un dirigeant. Comme tout ce qu'il dit donne du sens et est interprété, la parole d'un chef prend une portée symbolique. Notons que c'est justement dans les moments chargés d'émotion que les dirigeants trouvent le maximum de leur valeur ajoutée.

Lorsque les équipes surréagissent, ce sont eux qui peuvent apporter une hauteur de vue, de la vision stratégique et le recul nécessaires. Le prix Nobel d'économie Kahneman montre dans son dernier ouvrage que nous avons un « système 1 » qui nous conduit à réagir rapidement et de façon émotionnelle et un « système 2 » qui nous permet d'introduire de la rationalité. Tous les dirigeants gagneraient à s'en inspirer. L'auteur constate que c'est souvent par paresse que l'on laisse son « système 1 » prendre le dessus. L'impulsivité de la paresse ?