Le problème c’est le boss - Eric Albert

Le vent a changé. Alors que pour les précédentes législatives, il était considéré comme un atout de poser sur les affiches avec la photo du président, c’est l’inverse aujourd’hui. Dans le camp macroniste un consensus semble émerger : le problème c’est le boss. De fait, les enquêtes montrent que sa popularité n’a jamais été aussi basse, et il apparait comme de plus en plus jupitérien c’est-à-dire seul, lointain et enfermé dans son hubris.

Il arrive que dans les entreprises aussi on considère que le problème puisse être le boss. Les choses se disent rarement de façon aussi ouverte mais en petit comité les commentaires vont bon train. Tant que les résultats sont là, le conseil d’administration ne bouge pas. La situation peut durer malgré les graves disfonctionnements perçus par l’entourage.

Le chef est seul. Avoir la décision finale sur les sujets les plus importants et le pouvoir de faire et défaire les carrières autour de lui, l’isole. In fine, il est celui qui assume les responsabilités ce qui le conforte dans l’idée que le plus important est d’avoir raison. Le risque est que progressivement il soit plus tourné sur lui-même que sur l’effet qu’il produit. Il se convainc de ce qu’il faut faire sans mesurer ce qui peut être mis en place concrètement sur le terrain. Il s’enferme dans l’idée qu’il a raison contre les autres, au risque de se déconnecter de son environnement. Cela peut s’accompagner d’une dérive autoritaire qui progressivement fait taire toutes les voix divergentes. Progressivement l’entourage ne cherche plus à dire les choses telles qu’elles sont mais essaye d’anticiper ce que pense le chef. Il n’y a pas d’intelligence collective mais tout un système qui alimente la réflexion du seul chef (souvent d’ailleurs puissante).

La multiplication des crises accentue encore le phénomène. Car dans ces situations exceptionnelles, il est légitime que le boss reprenne la main et multiplie les décisions rapides. Progressivement, il prend goût à ce fonctionnement où beaucoup de choses lui remontent et l’amènent à trancher.

Aucun dirigeant n’est à l’abri de ce type de dérive. C’est pourquoi il doit organiser les gardes fous. Le premier est de vérifier que la sécurité psychologique de son entourage est réelle. C’est-à-dire que chacun puisse sans crainte exprimer son opinion, y compris divergente. Le deuxième est de vérifier que régulièrement il tient compte des opinions divergentes des siennes. Enfin il doit veiller à développer une culture de feedback à son égard.