Gérer les désaccords – Eric Albert

Après une lune de miel brève mais intense, rien ne pas plus dans les relations entre Musk et Trump. Au point qu’ils en sont à chercher ouvertement à se nuire mutuellement. Il est probable que leurs intérêts respectifs, qui supposent de s’entendre, les feront revenir à des postures moins excessives. Restera, comme une marque indélébile, un doute sur la confiance qu’ils peuvent s’accorder mutuellement.

La vie quotidienne en entreprise est faite de relations qui permettent de gérer les désaccords de façon plus ou moins efficace. C’est d’autant plus important que les désaccords sont utiles, car ils sont dus à la diversité des points de vue. Or cette diversité est indispensable pour produire de l’intelligence face à la complexité.

Ce qui facilite la gestion des désaccords c’est avant tout la qualité relationnelle. Lorsqu’elle est forte, d’une part la confiance est présente et d’autre part il y a moins d’enjeux de pouvoir ou de préséance. On accepte de ne pas être d’accord en respectant le point de vue de l’autre et en trouvant des compromis. On peut aussi accepter que l’autre prenne des décisions que l’on n’approuve pas car on sait que l’on a été entendu et qu’il n’y a pas d’intentions cachées.

En revanche, lorsque cette qualité relationnelle fait défaut ou qu’elle n’est que partielle, la question de l’intention de l’autre est sujette à doutes. Et même si l’on aborde la question ouvertement, ce n’est pas pour autant que la réponse est convaincante.

La gestion du désaccord se gère alors à deux niveaux. Le premier qui porte sur le sujet lui-même où chacun défend sa position. L’un pense qu’il faut faire d’une façon et l’autre d’une autre. Mais le second niveau implicite ne permet pas d’avancer de façon constructive. Il concerne tout ce qui ne se dit pas et qui détermine le positionnement de l’un par rapport à l’autre. Mais aussi les intentions réelles ou supposées. En somme un ensemble de non-dits, de projections, d’inquiétudes qui alimentent fortement la charge émotionnelle entre les protagonistes.

Lors de négociations avec des externes, la qualité relationnelle n’est pas indispensable. En revanche avec les acteurs internes, plus elle est forte, plus les débats peuvent avoir lieu et les compromis trouvés sans qu’en arrière-plan, se jouent des jeux implicites qui faussent l’échange. C’est pourquoi, les dirigeants doivent développer une culture de la qualité relationnelle dans leurs organisations où les acteurs ne laissent pas un implicite toxique s’installer entre eux.