De la verticalité à la prise de risque – Eric Albert

Presque toutes les équipes dirigeantes ont la préoccupation de faire en sorte que leurs collaborateurs directs prennent plus de responsabilités. De fait, dès que les sujets deviennent complexes et que les contraintes contradictoires apparaissent, la réaction la plus répandue est de demander au chef des instructions pour se couvrir. Par définition un manager a à gérer des situations complexes et la facilité est de reporter sur son chef l’arbitrage qui le met en risque. Par exemple, on demande aux managers de combiner la présence sur le terrain avec l’impact et l’influence sur le siège. Ou encore, ils ont des objectifs de croissance avec des moyens réduits.

Les relations verticales où le chef décide, sont la conséquence d’une histoire, et il est difficile d’en sortir. Pour le chef d’abord qui, en prenant les décisions lui-même, garde un contrôle sur les événements et se sent au cœur du système. Pour ses collaborateurs ensuite, qui ainsi sont « couverts » par une décision qu’ils n’ont pas à assumer. Pour autant chacun voit les limites. Le dirigeant est pris par des tâches qu’il devrait déléguer aux dépens de son rôle dans le fonctionnement global de l’entreprise. Et le manager considère qu’il devrait avoir plus de marge de manœuvre. Paradoxalement ce n’est pas parce que les uns et les autres s’agacent de ce mode de fonctionnement qu’ils le font évoluer facilement.

Comment donner à ses équipes le goût de s’exposer et de prendre des risques ? Notons que la plupart du temps, la façon d’évaluer les managers ne valorise pas leur prise de risque. Au contraire, les objectifs sont avant tout sur des résultats concrets fixés à l’avance. Ils poussent à reproduire ce qui a été fait précédemment en améliorant à la marge. Évaluer la prise de risque consiste à comptabiliser les erreurs et les échecs. Car il est probable que celui qui ne s’est pas trompé au cours de l’année passée, ne s’est pas exposé. La question n’est pas, comme c’est répété partout, du « droit à l’erreur ». Mais bien celle de prendre des décisions qui mettent en risque, et d’avoir un rapport à l’échec ouvert et euristique.

Le dirigeant doit définir des champs sur lesquels il souhaite que des risques soient pris. Car la difficulté est de combiner un mode de fonctionnement qui sécurise les résultats et celui qui explore de nouveaux champs.