Au dirigeant de trouver le bon équilibre entre donner et se préserver - Eric Albert - lesechos.fr

« Je pense qu'il est épuisé… ». L'état de fatigue des dirigeants est surveillé comme le lait sur le feu par leurs collaborateurs directs. Ils constatent la fluctuation de leur attention, leurs oublis, leurs erreurs de jugement et parfois leur irritabilité.

Pour beaucoup, cette période de début de printemps est marquée par une accumulation de fatigue. Ajoutons que la situation de polycrise permanente n'a pas été intégrée dans les agendas, qui sont toujours aussi pleins. À chaque nouvel épisode, le temps de gestion s'ajoute à tout le reste.

Conséquences sous-estimées

Par définition, le dirigeant est sursollicité. Par devoir, par générosité et aussi souvent par plaisir, sa tendance naturelle est de répondre autant qu'il le peut à ces sollicitations. Il se surcharge facilement en sachant qu'il sera fatigué et en en sous-estimant les conséquences.

Ce qu'il ne mesure pas, ce sont les effets de cet épuisement sur son entourage qui en reçoit un impact direct ou indirect. Le dirigeant raisonne comme s'il était le seul à porter sa fatigue. Pour lui, se préserver et prendre des vacances en annulant des rendez-vous n'est pas une éventualité, sauf pré-burn-out.

S'il le faisait, il pourrait culpabiliser ou considérer que c'est une forme de paresse égocentrée. Non, il ignore ou n'a pas conscience des conséquences de sa fatigue sur les autres. Compte tenu de ce qu'il donne, il est bien normal d'être parfois un peu irritable. Pis, les équipes acceptent la situation en montrant une indulgence pour ce chef qui se donne à fond.

Equipes tendues, surréactives et bougonnes

Ajoutons que cet archétype sacrificiel du dirigeant, qui donne tout à son travail et son entreprise, se pose « en modèle » à ses collaborateurs directs (qui ne manquent pas d'agir comme le chef). Comment s'autoriser à poser des vacances alors que leur boss en prend lui-même si peu ? Tout cela donne des équipes tendues, surréactives et bougonnes.

La première erreur est de penser que sa propre fatigue est sans effet sur les autres. La deuxième est de chercher à repousser toujours plus loin ses limites. Et la troisième est de sous-estimer à quel point cette attitude déstabilise son propre équilibre de vie. Et fragilise notamment au plan émotionnel.

Il est indispensable de sensibiliser les dirigeants à l'effet de leur fatigue sur leur entourage. Dans la façon dont on les sélectionne et les évalue, il serait utile d'intégrer cette mesure de l'équilibre entre ce qu'ils donnent et comment ils se préservent.