Transmettre la responsabilité

Par Éric Albert

Le terme anglo-saxon est plus explicite : accountability. Il décrit mieux ce qui est au cœur d’un enjeu essentiel du management : faire en sorte que les acteurs se sentent pleinement responsables de leurs résultats et qu’ils agissent en conséquence. Encore faut-il trouver le bon dosage. Le cas le plus fréquent est d’être confronté à des acteurs qui s’abritent derrière les circonstances ou l’interdépendance avec d’autres entités pour justifier la faiblesse de leurs résultats. Et ne valoriser que leurs réussites (Trump). À l’inverse, certains, considérant que l’accountability leur donne toute marge de manœuvre, prennent des décisions utiles à leur entité mais qui vont à l’encontre de l’intérêt du groupe. Il importe donc de bien préciser où commence et s’arrête la marge de manœuvre laissée aux opérationnels.

Mais le problème ne s’arrête pas là. Car s’il est assez facile d’avoir des dirigeants qui intègrent cette dimension pour eux-mêmes et l’assument parfaitement, en revanche, pour la transmettre à leurs équipes, c’est plus difficile. En fait, le dirigeant très responsable a besoin de contrôler, au moins dans un premier temps. Ce qui lui permet d’assumer sa responsabilité c’est la maîtrise qu’il a sur l’entité qu’il dirige. Il a donc tendance à centraliser le pouvoir et à intervenir à tout propos. Surtout en situation de crise. En somme plus il est accountable, plus il rend son organisation dépendante de lui.

Il lui faut donc passer au stade suivant : assumer pleinement sa responsabilité tout en la délégant partiellement tout au long de la chaîne hiérarchique. Cela suppose d’abord une capacité à gérer ses émotions. Sinon au moindre dysfonctionnement, le dirigeant reprend le manche. Mais c’est surtout un cadre précis à fixer avec les acteurs concernés, et vérifier qu’ils ont les compétences pour assumer les responsabilités. C’est d’ailleurs là qu’est le piège. Car ils n’ont jamais totalement les compétences. Ils vont les acquérir au rythme des essais erreurs qui vont leur permettre de progresser. Il ne s’agit donc pas seulement de fixer le cadre mais d’accompagner les erreurs pour en faire des apprentissages.

Il restera ensuite à les encourager à suivre le même cheminement avec leurs propres collaborateurs.
Transmettre la responsabilité revient à transmettre le goût du risque. Un double risque, celui de son propre échec et de ses collaborateurs. Pour compenser les désagréments potentiels du risque, il faut les contrebalancer par la stimulation de l’initiative, la satisfaction d’oser, la gratification de faire avancer les projets, le plaisir de transmettre et la joie de réussir.