Les traités de psychologie sociale par Kévin AUDUREAU

Les traités de psychologie sociale

par Kévin Audureau

Avez-vous remarqué comme il est facile d’avoir des principes tant qu’ils ne coûtent rien ?

Il nous arrive de regarder avec sévérité ceux qui hésitent, ceux qui prennent le temps, ceux qui finissent même par renoncer à des principes qu’ils défendaient pourtant avec assurance.

La psychologie sociale nous invite pourtant à une certaine humilité. Depuis des décennies, les chercheurs arrivent, expérience après expérience, à une conclusion qui devrait nous rendre plus modestes : nous surestimons volontiers notre capacité à savoir ce que nous ferions dans une situation que nous observons de l’extérieur, et sous-estimons tout ce que cette situation pourrait changer à nos choix.

Et devenir leader ne change rien à cela. Le courage managérial est facile à revendiquer tant qu’il reste sans conséquence. Placer l’Humain au cœur de l’entreprise l’est tout autant tant que rien ne vient mettre cette promesse à l’épreuve. Car une conviction ne se révèle jamais autant qu’au moment où elle cesse d’être une déclaration de principe pour devenir une décision.

Et c’est précisément ce qui hante Maxine depuis des semaines. DRH d’une entreprise qui engage une transformation majeure, Maxine doit en poser le cadre social à travers la rédaction du Livre IV.

Le nom pourrait laisser croire à un exercice administratif. Il n’en est rien. Car ce livre IV oblige Maxine à regarder la transformation depuis l’endroit où elle est peut-être la plus difficile à regarder : celui de ses conséquences Humaines. Il lui faut anticiper ce que la nouvelle organisation changera concrètement sur le travail, identifier les facteurs de risques psychosociaux, en mesurer les effets possibles et définir les mesures capables de les prévenir. Autrement dit, ne plus seulement penser la transformation telle qu’elle doit réussir, mais telle qu’elle va être vécue.

Alors Maxine fait quelque chose que les leaders oublient parfois lorsqu’ils sont pressés d’avancer : elle s’arrête un instant et prend conseil. Pas pour suspendre le mouvement, mais pour s’assurer qu’à force de vouloir tenir la trajectoire, nous n’en perdions pas de vue les incidences.

Si nous disons que le courage managérial compte, comment préparons-nous les dirigeants à porter cette transformation ? Que devront-ils être capables d’expliquer, d’assumer, mais aussi d’entendre ? Comment les préparer à faire face aux objections et aux contradictions qui émergeront naturellement ?

Si nous affirmons que l’Humain est au cœur de l’entreprise, où ceux qui la pilotent la transformation peuvent-ils mettre au travail leurs propres tensions, leurs doutes, leurs contradictions, sans avoir à incarner en permanence la maîtrise que leur rôle exige ?

Comment accompagner dignement ceux qui partent sans oublier ceux qui restent ? Ceux qui devront retrouver des repères, reconstruire des collectifs et continuer à faire vivre l’entreprise bien après que nous aurons, nous, considéré la transformation comme achevée ?

Enfin, si nous prétendons prendre au sérieux le travail réel, comment allons-nous objectiver les reports de charge plutôt que simplement supposer qu’ils seront absorbés ? Avec quelle méthode allons-nous les mesurer, les confronter au terrain et vérifier, dans le temps, qu’ils restent soutenables pour ceux qui restent ?

Le Livre IV ne nous demande pas de renoncer à transformer. Il nous demande quelque chose de plus exigeant : pouvoir regarder ceux qui vivront cette transformation et démontrer que nous n’avons pas décidé comme s’ils n’existaient pas.

Alors, si comme Maxine certaines de ces questions restent encore sans réponse, ne refermez peut-être pas le dossier trop vite. Votre Livre IV n’est peut-être tout simplement pas terminé…