Se transformer, mais pourquoi ? – Eric Albert

D’année en année, le CAC 40 déploie des bénéfices toujours plus conséquents. Malgré tous les événements et soubresauts auxquels sont soumises ces grandes entreprises, elles continuent à améliorer leur performance.

Le bon sens qui prétend qu’on ne change pas une équipe qui gagne parait une évidence. Tous les acteurs centrés sur leurs résultats à court terme surperforment et en tirent les bénéfices à travers leur rémunération variable.

Dès lors celui qui se pose en chantre de la transformation peut apparaître comme un empêcheur de tourner en rond déconnecté des réalités de terrain. Les acteurs de terrain considèrent que plus on leur laisse des marges de manœuvre et de l’autonomie, plus ils sont performants. Et souvent, cela reflète une part de réalité.

Et pourtant un dirigeant doit être en permanence préoccupé par la transformation de l’entreprise. Il doit faire en sorte qu’elle s’ajuste aux enjeux stratégiques qui évoluent. Car le terrain, lui, a d’autres sources de préoccupations : remplir ses objectifs. Dès lors se pose d’abord la question de l’adhésion des acteurs à la nécessité de changer, puis celle du rythme et de la durée des transformations. C’est peu dire qu’il a souvent une désillusion sur les changements lancés par les sièges. Ceux qui ont un peu d’expérience en ont vu passer de nombreux et les considèrent au mieux comme des effets de mode, vis-à-vis desquels il est urgent de rester à distance. Le tout est de garder les apparences et de bien faire semblant pour ne froisser personne.

C’est pourquoi ce temps de partage de la conviction est absolument indispensable. Trop vite par souci d’opérationnalité on décrit comment on va s’y prendre. Et d’ailleurs, tout le monde partage cette impatience qui conduit au plan d’action. Il est nécessaire de passer suffisamment de temps sur le pourquoi. En quoi est-ce indispensable et quels seraient les risques à ne pas changer. Si le lien entre les changements demandés et les capacités à atteindre la stratégie n’est pas clairement établi, à la première difficulté le projet sera rejeté et abandonné.

Enfin, le dirigeant a pour rôle de limiter les changements, car chaque fonction centrale a toujours un projet essentiel qu’il faut mettre en œuvre au plus vite. En revanche, sur les changements qu’il met en place, il doit montrer une persévérance sans faille. Comme son système résiste, s’il lâche au bout de quelques mois, tout n’a été que beaucoup de bruit pour rien.