Que faire face à un collaborateur qui travaille trop ?

Récemment, un dirigeant désolé me disait qu'il ne savait pas comment faire avec certains de ses collaborateurs qui, à l'évidence, travaillaient de façon excessive : « Je leur ai dit, mais ça ne change rien... », déplorait-il.

Je vois d'ici le lecteur envieux qui se dit combien il aimerait avoir de tels collaborateurs.

Car enfin, après tout, s'ils en font plus qu'on ne leur en demande, c'est leur affaire, et tant mieux pour leur patron et leur entreprise. Mais ce n'est pas si simple. Rappelons le cadre légal, qui prévoit une obligation de résultats dans la préservation de la santé au travail. Mais, au-delà du juridique, quel risque y a-t-il à ce qu'un salarié arrive le premier, reparte le dernier et continue lors de ses loisirs à avancer son travail ? Cette implication au travail se fait au prix d'un surinvestissement affectif. Progressivement, le collaborateur perd une partie de sa disponibilité affective vis-à-vis de sa vie personnelle. Sa vraie vie est au travail. Conséquence : chaque mission devient une affaire personnelle. Les collègues sont vus soit comme un support, soit comme un obstacle à ses objectifs. Tout événement prend une connotation émotionnelle excessive. La contrepartie à cette capacité à travailler plus que les autres réside dans cette fragilité émotionnelle due à la fois à l'excès de motivation et à l'absence d'équilibre de vie. Il est donc fondamental d'aider ses collaborateurs à ne pas se laisser piéger dans une relation au travail déstabilisante et qui crée des attentes impossibles à satisfaire. Ce que le dirigeant montre de son propre rapport à la vie professionnelle donne un signe à tous. Cela ne suffit pas. Il est nécessaire de les accompagner dans le tri des tâches, mais surtout pour les conduire à renoncer à certaines d'entre elles. Or, souvent, le renoncement est doublement déstabilisant. Du fait de la peur de perdre de ses prérogatives et de l'usage de ce temps libre qu'il faut apprendre à réinvestir en dehors du travail. Le rôle du manager se limite, bien sûr, à la première dimension. Car le collaborateur n'y arrive pas tout seul. C'est un coaching que le manager doit conduire. Comme à chaque fois que le changement est chargé émotionnellement.