Pas de simplification sans responsabilisation – Eric Albert

Lorsqu’il ne passe pas l’intégralité de son temps à chercher une voie, en lâchant de nouvelles dépenses pour son budget, le Premier ministre se penche sur la question de la simplification. Il met volontiers en avant les absurdités de l’accumulation des règles de toutes sortes qui empoisonnent la vie au quotidien. Il n’est pas le seul et les commissions de simplification se sont succédées les unes aux autres sans résultats probants.

L’entreprise ne fait pas beaucoup mieux. Notamment les grandes qui ont vu s’accumuler au fil du temps des strates de process et de règles. Les dirigeants décrètent eux aussi qu’ils vont simplifier, et les acteurs de terrain constatent que la complexité reste la même. La complexité répond à une exigence de sécurité et de conformité. Sécurité matérielle et pour les personnes, mais aussi sécurité face à la loi et face aux différentes strates de réglementations. Conformité à ce qui semble être les bonnes pratiques. À chaque risque potentiel détecté, quelqu’un en central, rédige un process. Plus il est complet dans le sens où il couvre tous les champs du possible, plus il est complexe pour ceux qui ont à l’appliquer. Sa responsabilité est d’avoir envisagé toutes les situations possibles et de délivrer une règle qui dégage la responsabilité de celui qui l’applique. Dès lors, les acteurs de terrain ne sont plus guidés que par une accumulation de règles fixées en central. Ils font valoir que cela les empêche de faire en s’abritant derrière elles. Le tableau est, certes caricatural, mais cette situation est présente de façon plus ou moins marquée dans toutes les organisations.

Pour en sortir, il faut nécessairement passer par la responsabilisation des acteurs de terrain. D’abord en délimitant les règles qui sont un absolu, comme celles touchant à la sécurité et celles qui sont plus des recommandations. Ainsi un patron de business unit, face aux fonctions centrales qui recommandent certaines pratiques, doit avoir la marge de manœuvre pour considérer qu’elles ne sont pas adaptées à son contexte. Il prend la responsabilité de ne pas les appliquer au nom de l’efficacité et il en assume les conséquences. Pour simplifier, il faut donner plus de responsabilités aux dirigeants de business unit et réduire le rôle régalien des fonctions qui doivent apporter de la valeur aux opérationnels.

La complexité est une déresponsabilisation collective, on ne pourra la réduire qu’en redonnant de la marge de manœuvre à ceux qui font, et en les responsabilisant.