Partager ses difficultés

Lors de ce comité de direction, l’enjeu est fort. Les résultats sont en deçà des prévisions et la filiale a été sommée de redresser la barre dans des délais beaucoup plus courts que prévu. Dans un premier temps, l’équipe travaille sur son plan stratégique pour l’amender et recentrer toutes les actions vers l’objectif de rentabilité. L’équipe est bien en ligne et la collaboration efficace.

Vient le moment de parler de réduction de moyens et d’effectifs. L’atmosphère se tend, chacun dit qu’il a déjà fait beaucoup d’efforts… La réunion devient un dialogue entre le boss et les membres de son équipe. Le premier s’agace de l’absence d’attitude constructive des seconds. Et finit par imposer à tous un ratio et un calendrier. Chacun sort de la réunion irrité en ayant le sentiment de n’avoir pas été entendu. La première partie de la réunion montre que l’ensemble de l’équipe s’est approprié les objectifs. La seconde illustre qu’ils ne savent pas comment faire. C’est la différence entre le souhaitable et le faisable. Comme les membres du comité de direction ne disent pas clairement qu’ils ne voient pas comment ils vont pouvoir mettre en place ce nouveau plan d’économies, ils donnent l’impression de ne pas vouloir le faire. Cette incapacité à exprimer ses difficultés est à l’origine de beaucoup de malentendus au sein des équipes dirigeantes. L’un ne communique pas à ses équipes les objectifs fixés en comex, l’autre laisse se dégrader les relations entre ses équipes et celles des autres, un troisième ne réagit pas face à des comportements directement opposés aux valeurs de l’entreprise. A chaque fois, l’interprétation de l’entourage est qu’«  ils ne veulent pas le faire ».

Bien souvent, c’est parce qu’ils ne maîtrisent pas les compétences nécessaires. Mais comme ils sont dirigeants, l’avouer pourrait être interprété comme une faiblesse. D’ailleurs, leur entourage ne l’envisage même pas. L’idée même que le dirigeant ait besoin de se développer en management alors qu’il a déjà de l’expérience paraît incongrue. La seule hypothèse envisagée pour son développement est le coaching, souvent sans exigence de résultats précis et de rigueur de suivi. Enfermé dans les difficultés sans pouvoir le dire, le dirigeant donne l’impression de ne pas vouloir. A force d’être attaché à l’apparence, il perd une grande partie de son efficacité.