Foutez-moi la paix !

Laissez-moi gérer mon unité ! L’exaspération est à son comble. Sollicité de toutes parts, ce patron opérationnel craque. D’un côté, le marketing lui transmet les nouvelles directives pour la prochaine campagne commerciale – mais celles-ci prévues pour l’ensemble de l’Europe s’adaptent mal à son marché. De l’autre, les nouvelles règles de sécurité vont l’obliger à ouvrir un poste supplémentaire pour remplir les obligations. Les RH centrales ont, pour leur part, lancé une directive qui interdit à toute unité opérationnelle de recruter sans passer par elles, des procédures et des délais supplémentaires en perspective. D’ailleurs, il n’aura jamais à temps la personne en charge de la sécurité. Enfin, l’informatique uniformise les systèmes, ce qui va demander un gros effort d’adaptation à toutes les équipes, leur prendre du temps et probablement produire des erreurs pour les clients. Et, bien sûr, tout cela intervient dans un contexte général morose où l’objectif est de faire de la croissance tout en réduisant les coûts. La multiplicité des contraintes sur les dirigeants d’unités opérationnelles s’explique par plusieurs phénomènes. Elle est d’abord le reflet de la société qui fait peser de plus en plus de responsabilités sur les entreprises. Celles-ci sont devenues omniresponsables – de leurs sous-traitants à l’environnement en passant par le bien-être de leurs collaborateurs. Autre raison à ces contraintes, l’entreprise trouve de plus en plus son efficacité dans l’interdépendance des acteurs et dans le fonctionnement en réseau. Dès lors, chacun doit accepter de contribuer au système plutôt que de gérer seul. Enfin, les fonctions centrales des groupes génèrent des contraintes – toujours pour de bonnes raisons et dans l’intérêt général. Cet état de fait suppose que les dirigeants commencent par revoir la chaîne de valeur apportée par chacun des acteurs. Avec cette nouvelle donne, quel est le rôle d’un patron opérationnel ? Est-ce un commercial, un gestionnaire des coûts, un manager, un relais du réseau, un expert de son métier, un représentant local de la marque, etc. ? Une certitude, il ne peut pas être tout à la fois. Le flou ou le maintien des pratiques habituelles induisent confusion et injonctions contradictoires. Aux dirigeants d’être précis et limités dans leurs attentes, c’est ainsi qu’eux apportent de la valeur.