Pourquoi l'élaboration de nouvelles règles n'est-elle pas toujours un remède ?

Lors d'un séminaire, des dirigeants évoquaient leur difficulté à améliorer l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée dans leur entreprise. Malgré toute une série de mesures allant de l'interdiction des réunions dès 18 heures à celle d'envoyer des mails le week-end, année après année, les enquêtes auprès des collaborateurs font ressortir la même plainte. Or l'écoute attentive des salariés montre que le problème n'est pas tant dans les règles explicites de l'entreprise que dans ses règles implicites. Autrement dit, dans cette culture que chacun s'approprie sous peine de se sentir marginalisé. Dans le cas présent, la culture était marquée par le don de soi et l'obéissance. Pas question de refuser ni même de « challenger » une demande de la hiérarchie, quitte à être totalement débordé. C'est en prenant conscience de cette pression implicite et internalisée que l'on peut agir. Toutes les actions visant à ajouter de nouveaux règlements n'ont qu'un effet de contrainte supplémentaire sans rien résoudre sur le fond. C'est l'une des difficultés majeures du management d'aujourd'hui. Pour agir vite et rechercher un effet immédiat, on lance des actions rapides qui doivent produire des « quick-wins ». Dans le meilleur des cas, elles l'améliorent superficiellement, sans solution de fond. C'est le sentiment que donnent les gouvernements européens dans la gestion de la crise de l'euro. La caractéristique de ce mode de fonctionnement est sa frénésie. Les actions succèdent aux actions sans que leur effet réponde au problème, à supposer qu'il ait été bien posé. L'échec conduit à faire un peu plus de la même chose en accélérant encore ou en induisant d'autres types de changement (d'hommes, d'organisations...). Faire évoluer les mentalités et les comportements est plus long et plus complexe que d'ajouter des oukases. C'est pourtant souvent la clef du problème. Cela commence par les dirigeants. Ce sont leurs propres comportements qu'ils doivent modifier avant même leur discours, qui puisera sa légitimité dans l'incarnation de ce qu'ils montrent. Autrement dit, ce n'est pas tant ce qu'il faut faire en plus mais faire différemment. Cette remise en cause de soi, assortie du questionnement sur sa capacité à changer, est la marque des grands dirigeants.