Coacher son chef – Eric Albert

Il peut arriver que l’on considère que son chef aurait, sur certains points précis et limités, besoin de s’améliorer. Pour le dire de manière moins diplomate, il est rare que l’on ne voie pas sur quoi son chef est défaillant. Dès lors, ce qu’on fait, la plupart du temps, c’est d’éviter soigneusement d’aborder le sujet et de faire comme s’il n’existait pas.

Une alternative peut être, au contraire, d’aborder le sujet. Il faut d’abord choisir son moment pour avoir un interlocuteur disponible. Pour lancer le sujet, la forme interrogative est souvent une bonne ouverture. « Je me suis demandé quelle était ton intention lorsque tu as... ». La question va le surprendre et il est probable qu’il n’y ait pas réfléchi. Mais comme c’est quelqu’un de brillant, il va trouver une réponse qui peut être assez éloignée de l’interrogation de départ. Il faut donc persister. « Certes, mais ma question portait sur l’effet que tu voulais produire ». Soit il entre dans le dialogue et se montre ouvert à poursuivre, soit il vaut mieux renoncer. On ne peut dialoguer que lorsque l’autre y est disposé. Si c’est le cas, l’échange peut continuer en expliquant ses propres inquiétudes sur la façon dont peut être interprété le comportement du dirigeant par son entourage et les conséquences induites.

Il ne s’agit bien sûr pas d’un coaching, d’un vrai coaching. Notamment parce que le collaborateur reste la plupart du temps en position basse. Pour autant, ces questionnements des n-1 sont souvent utiles. Pas seulement pour faire un feedback à leur chef, mais aussi pour les aider à prendre du recul sur l’effet qu’ils produisent sur leurs équipes.

Encore faut-il que les leaders créent les conditions pour autoriser ce type d’échange. Car c’est le stade ultime de la sécurité psychologique. En effet, donner une opinion divergente sur des sujets stratégiques ou organisationnels n’est déjà pas évident, mais faire réfléchir son chef sur ses propres comportements suppose de se sentir très en sécurité. De manière générale, les dirigeants sous-estiment l’insécurité psychologique de leurs collaborateurs directs. Ils sont convaincus qu’on peut leur dire les choses et mesurent mal les répercussions émotionnelles provoquées par certaines de leurs réactions. Ces dernières peuvent laisser des traces durables, parfois des années plus tard.

Les dirigeants doivent régulièrement s’interroger sur le niveau de sécurité psychologique de leur entourage. Celui-ci doit pouvoir les challenger sur leurs comportements car ils sont en première ligne pour les observer.