Impopularité – Eric Albert

La cote de popularité du Premier Ministre est la plus basse connue au cours de la Cinquième République. Seuls 17 % lui accordent leur confiance. Ce n’est pourtant pas en raison de grandes réformes impopulaires qu’il aurait menées. Les raisons sont multifactorielles. Elles résultent notamment d’un mélange subtil de perceptions. Par exemple, celles de sa personnalité ou de sa façon de réagir aux événements ou encore de sa détermination à mener des réformes essentielles.

Le dirigeant en entreprise doit-il être populaire ? Quoi qu’il en dise, il n’est jamais insensible à la façon dont ses équipes l’apprécient. Heureusement ! Le chef doit avoir des capteurs sur les ressentis des troupes. Mais le risque serait qu’il devienne dépendant du regard de ses collaborateurs, sans en être nécessairement conscient. C’est la difficulté de déplaire qui peut conduire certains à ne pas prendre de décisions pénibles pour les équipes ou à les repousser. Pire encore à les faire prendre par un tiers pour en être dédouané.

La porte est étroite. Comment trouver la bonne posture entre d’un côté le chef qui considère qu’il prend les bonnes décisions dans l’intérêt de l’entreprise quelles qu’en soient les conséquences, et, de l’autre, celui qui veut avant tout être aimé et donc ne pas perturber. Certes le leadership vise, notamment, à susciter des émotions positives qui donnent envie de se mobiliser et d’agir. Mais l’enjeu n’est pas de plaire.

Un point de repère pourrait être la temporalité. Plaire ou déplaire se situent dans le moment présent. Il s’agit de satisfaire une attente à court terme. Ce qui doit être mis en balance est ce qui est bon pour l’entreprise à moyen terme. Une autre façon d’aborder le sujet est l’intérêt particulier versus celui de l’entreprise. Par exemple, la renégociation d’un accord de télétravail peut être impopulaire car cela perturbe les habitudes prises, mais peut se justifier par l’utilité pour le fonctionnement collectif.

Tout dirigeant a à prendre des décisions impopulaires. Il doit veiller à en faire une pédagogie. Il doit mettre en perspective son intention et le sens qu’il lui donne. Reste qu’il est plus facile de prendre ces décisions si elles concernent ceux qui sont éloignés par les strates hiérarchiques plutôt que ses proches. L’affect influence le jugement et leur présence au quotidien peut conduire à épargner pour ne pas avoir à vivre leurs mouvements d’humeur.

Ni père fouettard ni bon papa, le dirigeant trouve le bon équilibre, explique et assume.