Comment rémunérer la performance collective ?

Le débat lancé par la prime versée aux salariés dont les entreprises distribuent des dividendes supérieurs à l'année précédente semble à fronts renversés. D'un côté, des syndicats qui critiquent le projet sans arguments bien convaincants, de l'autre, un gouvernement de droite qui prend une initiative favorable aux salariés provoquant une vive opposition du patronat. Cette proposition soulève pourtant une double question à laquelle se confrontent les managers sur le terrain : celle de la relation entre salariés et actionnaires, et celle de la rémunération de la performance collective. Depuis plusieurs années, la tendance a été de surpondérer l'individualisation de l'évaluation des salariés et de leur rémunération variable. Reste un sentiment partagé que le résultat produit par le collectif est largement capté par l'actionnaire. Lorsqu'il s'agit d'un fonds d'investissement, il apparaît centré sur ses intérêts et obsédé par le court terme, aux dépens du développement durable de l'entreprise. Comment, dès lors, créer ce lien indispensable entre les salariés et le destin de l'entreprise ? Sentiment d'appartenance et appropriation, si chères aux managers. Certes, les mécanismes de participation et d'intéressement y contribuent. Mais la proposition du gouvernement va plus loin en liant dividendes et primes. On peut discuter du mécanisme (pourquoi cette restriction aux dividendes qui augmentent ?) et des proportions. Reste le principe qui fait s'enrichir de concert les salariés et les actionnaires. Alors que nous sommes l'un des pays qui a une relation au capitalisme la plus méfiante, que les profits des entreprises apparaissent au plus grand nombre comme suspects et que plus de 60 % des salariés considèrent que les intérêts des dirigeants sont divergents des leurs, tout ce qui rapproche les salariés des actionnaires est bon à prendre. Faire en sorte que le profit soit perçu comme positif par l'ensemble des parties prenantes, lier l'amélioration des revenus à l'efficacité collective et plus seulement à la performance individuelle. Ces deux éléments sont essentiels pour créer une relation plus sereine. Cela donne au manager de terrain un cadre cohérent qui appuie le sens de son action et de ses discours. Plus encore, cela pourrait lui redonner confiance en lui-même et en son rôle au service du collectif et de l'entreprise.