Évaluer le potentiel des collaborateurs – Eric Albert

Toutes les entreprises sont à juste titre préoccupées par la détection et le développement de leurs talents. De fait, sur les postes clés, les ressources potentielles sont rarement assez nombreuses et assez diversifiées. Depuis quelques années s’est imposé lors des people reviews l’outil matrice 9 box : en horizontal trois cases sur la performance, en vertical trois cases sur le potentiel. Ainsi chacun peut être classé. Tout le problème est la façon dont se fait l’évaluation du potentiel. Bien souvent, c’est une approximation qui s’appuie sur la performance passée et l’âge de l’intéressé. Car les managers sont bien démunis pour l’évaluer.

La performance passée permet de vérifier la présence de nombreuses compétences tant techniques que de leadership. Mais elle ne donne que peu d’indications sur le potentiel. Celui-ci pourrait être défini comme la capacité à élargir son champ de responsabilités, jusqu’à se trouver en capacité à diriger l’entreprise. Dès lors, les compétences sont avant tout comportementales.

L’une des premières concerne l’adaptabilité et la capacité à se remettre en cause. Pour les évaluer, il faut mettre les acteurs dans des situations nouvelles et il faut leur faire des feedbacks réguliers. Comme pour toutes les autres dimensions comportementales, les dirigeants font des inférences à travers les biais cognitifs habituels, comme le biais de confirmation ou le biais d’ancrage. Ils essaient de tirer des conclusions à travers le peu d’observations dont ils disposent, plutôt que de s’interroger sur ce qu’ils ne savent pas.

La liste des comportements importants pour évaluer le potentiel,  n'est ni universelle ni exhaustive. Il est utile que les dirigeants s’interrogent et hiérarchisent ce qui pour eux est déterminant au moment de la nomination à un poste clé.

L’un des indicateurs précieux est l’intérêt qu’ont les acteurs pour développer leurs compétences comportementales. Car cela illustre qu’ils intègrent que leur futur ne peut pas être une simple réplique de ce qui a fait leur succès passé.

Le flou et l’approximation sur la façon d’évaluer le potentiel sont les principaux freins à la capacité à les faire émerger. Plus les dirigeants sont clairs sur le sujet, plus ils peuvent le communiquer mais surtout disposer d’une grille d’observation pertinente. Ils peuvent aussi faire passer aux intéressés un assessment qui produira un effet miroir de prise de conscience sur l’effet produit. Enfin, les dirigeants pourront s’interroger eux-mêmes sur leur façon de mettre en œuvre ces compétences comportementales.