Aborder simplement la complexité

Le bon vieux silo issu des organisations anciennes a la vie dure ! De nombreux dirigeants s’en désolent. Ils ont beau changer les organisations et les rendre de plus en plus matricielles, dès que les équipes le peuvent, elles se recréent leur domaine délimité et le plus indépendant possible. Si elles y sont si attachées, c’est que rien n’est plus simple, facile, motivant que de maîtriser l’ensemble des paramètres qui font sa propre performance. Avoir un cadre simple, ne rendre des comptes qu’à un interlocuteur, c’est ce que chacun souhaite. Et c’est ce qui disparaît progressivement partout. De plus en plus, la création de valeur se fait dans les interfaces entre entités. C’est en croisant les compétences, en mutualisant les expertises, en facilitant les réalisations collectives que l’entreprise innove et produit des services ou des produits à haute valeur. Tout cela rend plus compliqué le jeu relationnel et l’évaluation des acteurs. A qui rendre service ? Comment combiner les priorités des autres avec les siennes ? Comment va être évaluée la diversité des tâches avec tant d’interlocuteurs ? Bien souvent, les organisations ont évolué sans que ni les mentalités des acteurs, ni leur mode d’évaluation, ni le mode de management n’aient suivi. L’organisation tend un peu partout à devenir matricielle. Mais le mode d’évaluation demeure principalement basé sur la performance individuelle, ce qui met les acteurs en rivalités plus qu’en capacité d’échange. Le mode de management repose souvent sur le pouvoir du chef et sa capacité à obtenir ce qu’il veut de ses équipes pour atteindre ses propres objectifs. Tout cela est une façon d’essayer de garder les ressorts simples du passé. La matrice devient plus un support de confrontation pour juger de son pouvoir sur les autres qu’un cadre harmonieux de collaboration.

Accepter la complexité suppose d’aller jusqu’au bout de la logique de collaboration. Ce qui signifie que la performance individuelle est entièrement corrélée à la perception de l’entourage de la contribution à la réussite collective. Pour y arriver, il est nécessaire de réajuster en permanence les acteurs sur les mêmes priorités – pas tous les ans, mais chaque semaine. Et surtout, d’apprendre à dépendre les uns des autres, et donc s’ajuster, négocier sans tout maîtriser.